Sådan håndterer du CEO'ens feature-ønsker
Om at identificere uenigheder. Og hvorfor det er så svært for dig at spotte dem.
TL;DR:
Feature-ønsker fra CEO’s er ofte udtryk for dybere uenighed. De typiske kilder til uenighed (og de bias der forhindrer dig i at se uenigheden) er:
Hvilket problem I skal løse (Dunning-Kruger-effekten & Clustering Illusion)
Succeskriteriet (Base Rate Fallacy)
Strategien (Status Quo Bias & Hyperbolic Discounting)
Hvilke tiltag, der har størst sandsynlighed for succes (Ambiguity Effect & IKEA-effekten)
Der er en udfordring, som alle produktudviklere møder: CEO’en (eller en anden chef) ønsker ud af det blå en meget konkret feature.
Resultatet er næsten altid det samme. Produktudviklerne føler sig trådt over deres fagligt stolte tæer. Og de forfalder til at se situationen ud fra Karpmans Drama Triangle, hvor teamet er “offeret”, CEO’en er “skurken” der ikke forstår produktudvikling, og de selv er “helten”, der må beskytte de sagesløse kollegaer.
Men CEO’s er sjældent “dumme”. Tværtimod. Ofte er et feature-ønske udtryk for, at du og CEO’en er uenige om ret centrale ting.
Her kommer tips til, hvordan du spotter, hvad I er uenige om, samt hvilke bias, der gør, at du ofte overser uenigheden.
Uenig om problemet
Det første sted at lede efter uenighed er på det mest essentielle spørgsmål: Er I enige om, hvilket “problem” I prøver at løse?
Overraskende tit finder man store, uitalesatte uenigheder på dette niveau. Hvis CEO’en ser omsætning som det primære problem, mens du mener det er engagement, så er det ikke så pudsigt, at CEO’en føler sig nødsaget til at blande sig med feature-ønsker.
De typiske bias, der gør, at du kan have svært ved at spotte denne uenighed er:
Bias: Dunning-Kruger-effekten
Dunning-Kruger-effekten siger, at “mennesker med kompetencer på begynderniveau har en tendens til at overvurdere egne evner voldsomt”.
Det kan lyde hårdt, at se sig selv som en “begynder”. Men selvom du garanteret er en fandens dygtig produktudvikler, så bliver du ikke involveret i alle virksomhedens udfordringer på samme måde som CEO’en. Det er derfor ret sandsynligt, at der eksisterer problemstillinger, som du tror, at du forstår, men som du slet ikke forstår lige så godt som CEO’en. Og det kan let resultere i, at I anskuer problemet vidt forskelligt.
Bias: Clustering Illusion
Clustering Illusion går kort og godt ud på, at du overfortolker mønstre i data eller erfaringer, fordi du ikke har adgang til det fulde datasæt.
Ligesom i Dunning-Kruger effekten, hvor CEO’en ofte kender til problemstillinger, som du ikke kender til, er der næsten også altid data og indsigter, som CEO’en kender, som du ikke kender. Og hvis du ikke er åben for, at der eksisterer mere data end den du har, er du tilbøjelig til at gøre halve sandheder til hele sandheder.
Uenig om hvordan succes ser ud
Når der er sat flueben ud fra “problemet”, bør du undersøge en anden hyppig kilde til uenighed: hvad skal måles?
Det er ret normalt at være helt afstemt om, hvad man arbejder på, og hvorfor man arbejder på det, for så at finde ud af, at man er helt uenige om hvilken metrik, der viser, om man har succes eller ej.
Typisk er der én form for bias, som blænder dig her:
Bias: Base Rate Fallacy
Base Rate Fallacy er, når man ignorerer statistisk relevant information, og i stedet overfokuserer på information fra én specifik case.
Denne bias er enormt udbredt. Den rammer både dig, CEO’en og alle andre i virksomheden. For det er meget let at forfalde til at se den seneste kundecase som repræsentativ. Især hvis man kæmper med at have et godt data-setup (hvilket er tilfældet i mange startups). Og hvis du forankrer succes ud fra én specifik kundesamtale, og din CEO gør det ud fra en anden kundesamtale, så ender I nok med to ret forskellige definitioner på succes.
Uenig om strategien
Er I også enige om, hvordan succes ser ud, så bør du dobbelttjekke, om I er enige i hvordan succes bedst opnås - i.e. strategien.
I min erfaring er dette den typiske kilde til uenighed. Strategier handler rigtig ofte om fravalg og at satse på én vej frem for en anden. Her er det let at gå skævt af hinanden. Selv hvis I fx er enige om, at problemet I skal løse er at opnå profitabilitet, så hjælper det ikke noget, hvis din CEO mener, det skal løses via nysalg, hvis du jagter opsalg.
Særligt to former for bias, gør det svært for dig her:
Bias: Status Quo Bias
Status Quo Bias er den bias, vi har mod forandringer. Store forandringer har det med at medføre mange opgaver og dermed også ekstraarbejde. Det er vores hjerne ikke fan af.
Det er vigtigt ikke at misforstå Status Quo Bias som dovenskab. Og vide at den kan ramme både dig og CEO’en. Oftest viser denne bias sig i form af, at der er helt centrale dele af planen, som én af jer ønsker skal forblive som den er, mens en anden gerne vil stille spørgsmålstegn ved den.
Et eksempel jeg er stødt på flere gange, er uenighed om, hvorvidt man skal bygge en web-app eller en mobil-app, hvor én af parterne tager udgangspunkt i hvilke udviklere, der allerede er tilgængelige (status quo bias), mens en anden ønsker at bruge lejligheden til at udfordre denne status quo.
Bias: Hyperbolic Discounting
Hyperbolic Discounting er, når man har en bias for at se hurtige, kortsigtede gevinster på bekostning af langsigtet succes.
Hyperbolic Discounting kan opstå af mange årsager. Det kan være en bestyrelse, der kræver resultater. En organisation, der ville have godt af, at der bliver signaleret handling. Eller et team, der ville have godt af lidt opløftning.
Årsagerne til Hyperbolic Discounting er som regel valide nok. Men vægtningen mellem kortsigtede versus langsigtede gevinster er ofte ikke en, man taler åbent om. Derfor forbliver denne bias også ofte skjult.
Uenig om tiltag
Sender CEO’en stadig feature-ønsker, selvom I er enige i alt ovenfor, så er forklaringen ret simpel: I vurderer bare, at forskellige tiltag har størst sandsynlighed for succes.
Også her er det vigtigt at være opmærksom på bias. For særligt to former for bias gør, at du kan overse, at CEO’ens forslag er bedre dit:
Bias: Ambiguity Effect
Ambiguity Effect er den bias vi har imod en beslutning, hvis vi ikke kender alle implikationerne af beslutningen.
Det er nærmest en naturlov, at du som produktudvikler vil blive ramt af Ambiguity Effect, når en CEO foreslår en anden feature, end den du har i tankerne. Det er nemlig dit job at gennemarbejde og gennemtænke alle scenarierne ved dine tiltag. Omvendt har en CEO ikke de samme forudsætninger for at lave en ligeså detaljeret præsentation eller prototype som dig. Og CEO’en har nok heller ikke brugt lige så lang tid på at tænke alle potentielle scenarier igennem.
Som resultat vil du have en ret stærk bias mod at tro mere på din idé end på CEO’ens. Ikke fordi den er bedre, men bare fordi den har flere detaljer og færre ukendte.
Bias: IKEA-effekten
IKEA-effekten siger, at du tilskriver et produkt højere værdi, hvis du har været med til at skabe det.
Jo mere du har investeret i et roadmap, eller jo flere timer du har brugt på at researche en feature, desto mere udsat er du for at forelske dig i netop den løsning. Det er menneskeligt at synes, at ens egne børn er smukkere end naboens. Men det er ikke altid rigtigt. Og du bør derfor gøre dig umage for at tage "forældrebrillerne" af, og se om du kan finde skønhed i din CEO’s forslag.
Med andre ord
Feature-bestillinger er aldrig rare at modtage. Slet ikke hvis de kommer fra toppen. Men frem for at vifte med Marty Cagan-bøger og prædike om ‘feature factories’ og ‘empowered teams’, bør du bruge anledningen til at undersøge, om det virkeligheden er dig, der ikke er afstemt med CEO’en og din bias, der gør, at du ikke kan se det.